L’utilité d’un Pré-Mortem

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Mike Tyson avait coutume de dire: “Everyone has a plan until they get punched in the face.”

Tout plan souffre au contact de la réalité, surtout dans une monde en plein changement. S’il est vrai que les plans doivent être flexibles et s’adapter en cours de route, ce n’est pas une excuse pour négliger la phase de préparation. Il y a beaucoup d’éléments que l’on ne contrôle pas et d’information que l’on n’a pas; c’est pourquoi il est impératif de pousser la réflexion au maximum avec les éléments en main.

En moyenne, entre 60% et 70% des projets se retrouvent en dépassement budgétaire et en retard sur l’échéancier et selon une récente étude de PWC, ce pourcentage monte à 91,5% dans le cadre de grands projets.

Le défi des leaders d’aujourd’hui c’est de devoir prendre rapidement des décisions importantes avec de l’information incomplète dans un environnement où les changements s’accélèrent.

L’un des outils de planification à la disposition des dirigeants est le pré-mortem. C’est un peu comme un post-mortem, mais au-lieu d’analyser les bons et les mauvais coups après la complétion du projet, on réfléchit avant de lancer le projet sur tout ce qui pourrait ne pas fonctionner comme il faut, tout ce qui pourrait changer et les impacts que cela aurait sur le projet. Après on renforce là où on a trouvé des faiblesses et on planifie de la contingence pour les risques identifiés.

Des exemples de questions à se poser lors d’un pré-mortem:

• Que se passe-t-il si notre chargé(e) de projet ou une autre ressource clé de notre équipe tombe malade et doit sortir abruptement du projet?
• Quels changements dans l’espace règlementaire peuvent impacter notre projet?
• Que se passe-t-il si une partie de l’équipe de projet nous est retirée pour être assignée à d’autres projets?
• Si l’entreprise rencontre des difficultés financières et doit réduire ses coûts, comment cela impactera-t-il notre projet?
• Que fait-on si notre intégrateur de solution logicielle prend du retard sur la livraison de notre projet?
• Serait-il possible que d’autres départements de l’entreprise bloquent notre projet parce qu’ils n’ont pas été adéquatement consultés ou impliqués ou simplement parce que notre projet les impacte davantage qu’anticipé?
• Quel impact aura ce projet sur les équipes touchées: demande de temps, formation, nouveaux processus, etc. Est-ce que nous avons planifié adéquatement la gestion du changement?
• Quels changements technologiques pourraient survenir dans les prochains moins et avoir un important impact sur notre projet? (ex: Est-ce que certaines applications futures de l’IA rendent ce projet obsolète?)
• D’où pourraient venir des dépassements de coûts et de délais?
• Une fois le projet lancé, avons-nous les ressources pour l’opérationnaliser et soutenir la croissance?
• Etc, etc.

En plus de préparer le pré-mortem avec l’équipe de projet et les sponsors, c’est toujours une bonne idée d’en discuter avec d’autres personnes dans l’entreprise (parties prenantes, départements concernés, futurs utilisateurs); mais également avec certains partenaires impliqués et au besoin avec des experts externes qui ont de l’expérience avec des projets similaires.

Le réflexe naturel de bien des dirigeants est de vite sauter dans l’action, surtout que beaucoup de projets sont déjà en retard avant même d’avoir commencé. Cependant, les heures investies dans une planification adéquate évitent bien souvent de perdre des semaines — voir des mois (et beaucoup d’argent) en cours de projet. En ce sens, le pré-mortem est un outil très utile que je vous invite à essayer.

Comme disait le grand architecte Frank Lloyd Wright:

“Vous pouvez utiliser une gomme à effacer sur le plan de travail ou un marteau-piqueur sur le site de construction.”